Todos fomos surpreendidos pela velocidade da inteligência artificial generativa e agêntica. Para muitos conselhos de administração e C-Suíte, a reação tem sido concentrar esforços nos desafios imediatos: riscos, segurança, compliance, produtividade e governança dos agentes que já começam a atuar nas empresas.
Tudo isso é necessário, mas não suficiente. Uma responsabilidade essencial do conselho é olhar além da onda que já está quebrando e preparar a organização para a próxima fronteira: a Inteligência Artificial Geral (AGI).
Pode parecer distante, mas, do ponto de vista da prontidão organizacional, quanto mais tempo houver, melhor. O redesenho necessário é profundo e deveria ter começado ontem. Não se trata apenas de implantar tecnologia, mas de construir organizações em que dados estejam acessíveis, processos sejam continuamente aprimorados por agentes de IA e parte crescente das decisões rotineiras seja delegada a “trabalhadores digitais”, liberando as pessoas para criar, exercer julgamento e fortalecer relacionamentos.
Para compreender esse futuro, vale recorrer aos clássicos. Alfred Marshall ajuda a entender que, quando a capacidade cognitiva tornar-se abundante, escalável e barata, parte do trabalho intelectual perderá valor econômico, enquanto ganharão importância as competências genuinamente escassas. Ronald Coase mostra que, se a IA reduzir drasticamente os custos de coordenação, supervisão e transação, a própria lógica que sustenta o desenho das empresas será transformada. Elliott Jaques acrescenta outra dimensão: precisamos revisitar quais níveis de complexidade continuarão exigindo inteligência humana e quais poderão ser compartilhados com agentes digitais.
Não se trata de substituir pessoas, mas de redesenhar a divisão do trabalho entre inteligências humana e artificial. Esse movimento também pode representar o fim do modelo organizacional herdado da Revolução Industrial, baseado em silos, hierarquias extensas e descrições rígidas de cargos.
Na organização híbrida, mais importante do que o organograma será compreender como trabalho, decisões, dados e accountability circulam entre pessoas e agentes de IA.
Os conselhos podem iniciar essa transformação apoiados em cinco fundamentos. O primeiro é garantir que os dados relevantes do negócio estejam digitalizados, acessíveis e utilizáveis pelas máquinas. O segundo é tornar observável como o trabalho realmente acontece, indo além dos fluxogramas formais para compreender processos, exceções e decisões reais.
O terceiro consiste em antecipar a transição da força de trabalho, identificando atividades sujeitas à automação e preparando pessoas para funções de maior valor agregado. O quarto é tratar agentes digitais com o mesmo rigor aplicado aos trabalhadores humanos, definindo responsabilidades, autonomia, acesso a dados, critérios de avaliação e mecanismos de controle. O quinto é ir além da produtividade individual e redesenhar o fluxo completo de geração de valor para o cliente, reduzindo tempos de espera, retrabalho, aprovações e gargalos.
Existe, ainda, uma dimensão humana que não pode ser ignorada. Milhões de profissionais continuam dedicando horas a tarefas repetitivas, conciliando informações e compensando falhas de processos e sistemas. Em muitos casos, foram as pessoas que passaram a executar trabalhos que as máquinas já deveriam realizar, contribuindo para o esgotamento organizacional.
No Brasil, o desafio é ainda maior, pois há pouca experiência prática no redesenho de organizações para uma realidade de trabalho verdadeiramente híbrida.
Por isso, o conselho de administração deve assegurar uma estratégia de IA e lideranças capazes de integrar tecnologia, processos, comportamento humano e desenho organizacional. Por isso, a pergunta mais importante para os colegiados é inevitável: a empresa está sendo redesenhada na mesma velocidade com que a própria IA está evoluindo? Quem responder mais rapidamente sairá na frente.
– Alessandra Ginante é CEO da Videre, além de ser conselheira de administração e associada da WCD Brasil (Women Corporate Directors)
