Levantamentos globais da Bain & Company indicam que menos de 20% das organizações conseguiram ampliar de maneira consistente seus projetos com inteligência artificial generativa. De acordo com a consultoria, muitas empresas acabam presas na chamada “armadilha da microprodutividade” – um cenário marcado por uma série de testes e projetos-piloto que trazem ganhos pontuais, mas não se transformam em soluções escaláveis com impacto relevante nos resultados.
Para Lucas Brossi, sócio e responsável pela área de inteligência artificial da Bain na América do Sul, o caminho está em abandonar iniciativas isoladas e investir em uma reformulação mais ampla da estrutura empresarial.
“As empresas que tratam a IA generativa como um projeto de inovação isolado estão desperdiçando seu potencial. O sucesso dessa jornada começa quando as companhias repensam estratégias, processos e modelo operacional como um todo. Nesse sentido, é preciso estabelecer prioridades claras, definir metas ousadas e integrar a IA à estratégia principal do negócio, tornando o uso da tecnologia parte de seu DNA”, afirma.
Segundo Brossi, o papel da alta liderança é fundamental para ditar o ritmo e a consistência dessa transformação. Quando os líderes da organização se envolvem ativamente, é possível redesenhar sistemas de incentivo, metas de desempenho e programas de capacitação com foco no desenvolvimento de fluência em IA em todas as áreas.
“Sem esse compromisso claro, os esforços ficam isolados, fragmentados e perdem tração para gerar um impacto corporativo positivo. Nesses projetos, o patrocínio da liderança não é simbólico: é intencional, mensurável, contínuo e atrelado a resultados”, reforça.
De acordo com a consultoria, para obter avanços concretos e evitar dispersão de esforços, as empresas mais bem-sucedidas concentram sua transformação em quatro ou cinco áreas-chave, escolhidas por seu potencial de gerar valor em escala e de maneira sustentável. Essas áreas variam conforme o setor: no varejo, envolvem personalização, produção de conteúdo e ajustes dinâmicos de preços; na saúde, descoberta de novos medicamentos e gestão de requisitos regulatórios; já no setor de tecnologia, a atenção se volta ao ciclo completo de desenvolvimento de software. Em vez de iniciativas isoladas, essas companhias estruturam sistemas integrados de trabalho, com dezenas de casos de uso conectados entre si.
A Bain identificou seis elementos centrais que vêm sustentando essa transformação em larga escala:
- Reformulação de processos de ponta a ponta: repensar os fluxos de trabalho além dos departamentos, visando alinhar os principais geradores de valor aos objetivos estratégicos e financeiros da empresa;
- Organização e ritmo das equipes de solução: montar times com estrutura adequada para testes e expansão, com etapas bem definidas para reduzir barreiras e otimizar o uso de recursos financeiros;
- Atenção estratégica à infraestrutura e governança de dados: priorizar investimentos em dados nas áreas com maior geração de valor, desenvolver capacidades para trabalhar com dados não estruturados e simulados, além de garantir uma governança sólida voltada à qualidade, reutilização e alinhamento com as metas do negócio;
- Compromisso com a expansão: disseminar rapidamente as mudanças em toda a organização, respeitando a escala ideal – seja geográfica, por unidade produtiva ou segmento de clientes;
- Ciclos contínuos de feedback: garantir a adoção sustentada por meio de mecanismos como relatórios frequentes, que ofereçam suporte às equipes e aumentem a visibilidade das iniciativas em curso;
- Fortalecimento da colaboração entre áreas de negócio e tecnologia: ampliar a transparência sobre as plataformas utilizadas, identificar oportunidades de reaproveitamento e aplicar práticas de governança consistentes em toda a estrutura corporativa.
